前言
職安人很喜歡『安全文化』這個詞彙，很多情況下都會說因為沒有安全文化，大家的意識不夠高等等的問題，接著就要開始做很多很多的活動，當大家都在高喊安全文化的同時，我們卻忽略了應該是要如何將安全『滲透』到公司體制內的所有人，所以是要思考全盤的架構，非一昧地去思考活動的執行，多方面地去執行『滲透』這件事情，在前期活動的當下替未來的活動做『滲透』的準備，再者並非是一定要有明確的活動才能進行『滲透』，因此在這分享我用滲透的方式導入看板活動（正確而言我離職前、也只是任務版而已)，當然這也是做KY活動的其中一環作業。
公司簡介
公司組織別分類：日商
公司行業別分類：化學材料製造業
公司人數：50人
公司當時狀況：新建廠房工，組織異動與調整
看板的使用狀況：基本上沒有習慣，只當做開會時的輔助工具
導入運作手法
以下是我個人歸納這次滲透的幾個步驟與手法，提供給大家思考，但並非是一個制式化可行的方式
1.引起好奇心 2.堅持 3.改善優化 4.仿效與擴散 6.定型與改變
1.好奇心的啟發
當開始要執行看板制度文化的時候，我是先從自己的部門做起，初期還很誇張的吊在部門上，抬頭就可以看到的地方，而同時也是全公司大家會一定會看到的地方，使用工地常用的保護版（珍珠版）上貼上幾個海報紙，接著在紙上畫上需要的格子與定義資訊，重點是畫得很醜，也很不美觀但很便宜，而做這件事情完成的當下，很多人都看到了這個很醜的東西，結果過了幾天工廠廠長在下班路過的時候來問我，這東西要做什麼用，然後聽完我的說明後，只是點點頭說他支持與同意我的作法，但是做得真的很醜，不過我也說明因為不確定看板的樣式，所以先用便宜的方式施作，等定案可行之後再使用正式的白板，最後廠長也同意這個不美觀的看板了，然後開始執行之後過了不到一個月分別陸續有幾個日籍與台籍主管來詢問這個板子的用途跟如何使用方式，到此我覺得應該算是達成第一階段的好奇心，激發他們想自我了解的慾望，接著就是堅持與實施了。
在職安裡面很多人認為當活動要推行一定要大張旗鼓，要大家在會議室裡面做做樣子、喊喊口號，由公司高層開始宣示，發個mail給大家眾所皆知，這樣就可以引起注意，但捫心自問這樣的方法，大家注意的效果有多長、有多深、而且有用嗎？但就我所遇到的大部分都只有所屬的部門影響最大，其他部門都是在門外等著看好戲的狀態，除此之外沒有其他方式嗎？因此上一段大家是否看到了另外不一樣的手法，引起高層的注意與同意，而且還兼做到一對一的教育與宣導，這會比開會來的滲透力更強。
2.堅持
這實施的階段不能因為成員的因素而放棄實施，而是讓他們習慣將資訊放在板子上，身為主管也要試著不去詢問資訊而是看看板，如果看板沒有的資訊要再提醒他們寫上去，而且要要求馬上寫上去，這樣才能讓大家意識到主管只看板子上的進度，如果資訊不充足的話，就會去干擾到成員他自己的工作，會去詢問他問題，而且都是要再寫在板子上，其實還有一個重點是要讓他們知道主管是玩真的，任何人都不可能改變，在這段期間，成員習慣會有反彈、可能自己直屬的主管會關切，這些事情都可能需要你個人的堅持與溝通。
各種活動推行，當引起大家的好奇心的時候，大家都會觀望這件事情有沒有效果，對於部門有沒有效益，其實更大的原因是要看我可以執行多久，畢竟一個新的動作如果沒有持久，我想很快的其他人都會認為這是不可行的方式，所以必須跟所有有關的成員進行說明看板的使用方式與方法，另外一件事情就是當習慣還沒養成之前，你有些原則是需要堅持的、有些是妥協調整的，或者是採用試實施階段，再修改的方式執行，但習慣養成了，就不需要原則了，因為大家下意識就是會做這件事情。
我常看到一些職安人在推行活動都會因為很多的因素而沒有辦法執行下去，也就是因為沒有堅持住原則、堅持持續推動與彈性，就好比一個簡單的巡檢缺失，都可能會有很多的人來關切，但是有時候有些人來關切或礙於關係就通融了就可能造成反正職安人都只是玩玩而已，這陣子風頭過後就好了，這樣文化不可能滲透的，所以堅持是一件很重要的事情，當然在推行活動上的設計，也是需要一些作業期間緩衝的空間會更好。
3.優化與改善
在看板內容的開發過程中，初期是用代辦事項、預計執行、執行中事項、等待事項、已完成事項這幾個東西去思考，但是後來發現會有一些突發事故、施工外包的問題、採購問題，所以又另外新增這幾個欄位在下方，以利確認相關的工作重點，用便利貼會有浪費不容易修改的問題，改用靜電型便利貼可重複撰寫，異常通報的內容經常不明確，於是改成制式化的便利貼供相關人員通報，慢慢的進行修正整個看板內容，整體的看板更加務實與實際可操作運用，也達成讓工作一目了然，都知道大家在忙什麼，當看板固定後，也將原本的紙張改成正式用的白板了。
很多的活動的設計或者是沿用別人的制度，我們都是想像的很好，但是實際上是不可能是這樣的，所以我們要儘早知道問題、儘早改善，這跟軟體業講的快速失敗是一樣的，所以過程需要視整體的狀況跟內容進行相關的調適才是可以維持運作的，所以過程的優化也是很重要的，如果其他人有看到你在進行優化也會知道你是有心要執行這個活動的。
4.仿效與擴散
在看板變成白板過後，部門成員早上也習慣在白板面前去報告進度與狀況後，開始慢慢出現購買白板的請購單，這時候約莫在我開始推行看板過後四個月後的事情了，另外其他部門也開始會仿效我們部門在看板前進行早會的報告、工作安排、、、等等的事情，慢慢一個月左右就擴散到全工廠，也有原本的一個白板新增為兩個白板的狀況，為的是要讓資訊可以更充實，這時候我就意識到了是可以推行導入SKY（短時間的KY活動）的時候，在導入看板與早會報告，除了是為了工作要順利以外，還有一個目的就是為了要為SKY做準備，如果大家早上是沒有習慣進行工作報告的，執行SKY就會好像是在演演過場戲的（為了做而做）
破窗理論
在管理學上有個叫做破窗理論，這是在說如果有人把一棟建築物的玻璃打破，又沒有及時修理，那麼，可能引來我打破了也不用賠償的，這裡沒人住的縱容的想法，而出現更多破碎的玻璃窗，在工作上應該有很多類似的事情吧，比如：加班卻在聊天打屁、夜班在玩線上遊戲、公司小團體未適時被輔導….等等的，這些的開頭如果沒有即時被制止或引導，那就會越來越多，而且會像是病毒式的擴散出去，不過這些都是負面的現象，那也可以運用在正面的方式，就像我這次所用的方式，如同上一段所說的，我們部門打破了既有的制度方法，然後四個月後被其他部門仿效，最後是擴散到整個公司變成組織文化。
5.定型與改變
在推行看板的過程中，最常見的都是不會即時去更新看板資訊，不習慣去確認看版上的資訊，通常都是在要開會之前才在更新自己的工作狀態，所以只能是一個任務版並非看板而已，但是在經過了八個月之後，慢慢地有除了我之外的成員去觀看這個任務板，依靠任務版做事情，確認任務板的狀態、主動更新今天的任務板資訊和資料、甚至於去做工作交接的動作，讓任務版慢慢的走到看板的功能，到此為止我已經知道有成員已經慢慢定型化，慢慢地有所改變了，希望他們能持續保持下去。
人員的習慣的養成是很難的，個人在推行看板的過程中，執行了將近8個月以上才能改變部門內少許的成員能有看板的習慣，所以定型與改變是一件很難做到的一件事情，需要長時間才有辦法達成的，所以各位在推行任何的活動，希望大家能有改變，比如是職安人希望創造工安文化、品保人員推行QCC希望大家有改善意識、、、、等等的，這些事情都不是一步登天的事情，所有的事情都是需要時間來建立的，以我個人的經驗而言，300人以下的組織、大約需要九個月以上，300人以上的組織，大約需要一年以上才有可以能，這也取決於公司推行的強度跟成員的理解程度。
結語
個人認為要達成組織文化改造這件事情，除非你是這個公司決定權的高層才有能力去進行改變，但是身為在組織中的你卻是可以為組織文化增加一些特殊成份的因子，讓整個組織文化更多元，文化的建立是一個需要很久的時間才有辦法建立的，所以各位要推行組織工安文化，一定不要只是想著自己的範圍而已，而是要去思考怎麼在既有的範圍內創造新的契機，還有哪些元素是必要的還是想要的，此外在設計活動上一定要有彈性，這樣才更可能有機會推行下去。
最後我用這一句話跟大家分享，『如果你不適合公司的文化，請你不要浪費生命在這家公司，請趕快離職!』，但這句話是我剛到該公司，不到一週所聽到董事長月會上說的話，一句震撼人心的話，一個令人反思的話語，但在這快速變遷的社會環境，公司文化是會改變的，但核心價值是不會變的，如果核心價值變了，那公司就會失去原本的樣貌了，最終還是希望大家都可以為自己的公司創造一個好的工安文化！
延伸閱讀
文末語
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