用拼圖來說明WBS與管理的關聯

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前言

[/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.27.4″]工作分解結構（英文：Work Breakdown Structure, WBS〉是在專案管理和系統工程中，這是很常使用的一個專有名詞，但對於其他相關人可能就會覺得是一個很難的專業名詞，其實事情大都在使用，只是大家不知道而已，簡單而言，主要是分解結構放在哪個地方而已。 以公司部門組織而言，大家一定會有一種東西叫部門組織圖、公司組織圖，這就是分解結構專有名詞是組織分解結構，那如果是工廠的一定會有生產用的BOM表，這東西也是一種組織分解結構，然而這些組成組合起來就是整個公司、部門、產品，所以大家應該知道分解結構就是中所有的組成拆解開來。 那工作分解結構就是針對工作拆開而言的統稱，而可能的形式會有階層性的金字塔、表單式的EXCEL、開放性的心智圖關連，而接下來我用下方拼圖的兩個步驟，來跟大家說明WBS這件事的一些注意的事項 [/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.27.4″]

拼圖主要為拼圖塊與上膠

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拼圖塊與工作

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我喜歡用拼圖來說明工作這件事情，因為拼圖跟工作很像，當各位如果拿到一盒拼圖的時候，你知道所有的組成跟整體的樣貌是如何的，但是相對的小片數的拼圖，你可以馬上就拼起來了，但是當片數越來越多的時候，就會有幾個問題發生
一：你就沒辦法馬上拼起來
二：過程中無法肯定拼圖的正確位置
三：過程中可能會移動原本的位置
四：只有持續做到結束減少不確定的拼圖才能完成
五：拼圖還沒完成之前都是缺片

上面所說的事情我們在轉換到工作上來看，工作不也就是這樣子的嗎？很多時候各位的工作是沒辦法完成的、你不確定你做的事情是不是正確的、隨時都可能修正原本的計畫、只有越做才會越清楚整個全貌的內容、最後做出來的工作結果沒有很完美，這是跟大家的工作狀況一樣呢？

再講一下我以前在組裝拼圖的過程中，喜歡把類似可能的拼圖放在一起，然後在背後為他進行編號，避免我收納後不確定他是哪一個分類，但現在會利用袋子或盒子將他做區隔，或者是用專用的拼圖收納捲布來管理這些東西

這邊所說的其實就是工作分解結構（以下簡稱WBS)在做的事情，WBS在理論上是由上而下的拆解程每個工作包，但我實際在運用上是可能由上或由下去思考，我會思考這件事情應該要包含哪些東西，應該要做哪些事情，先將他拆解開來，而之後再去想以前曾經做過哪些事情，而他會在我整個工作裡的哪一個地方，這就是我常用的方式，但是要拆到多細，其實就我個人而言，我通常都是會拆到小拼圖的階段，就是一個獨立跟其他都沒有關係的工作包，而且工作內容是固定的，但也不要拆的太細，這樣你要看整個工作時會太多，說明也不好說明吧！

再來講另外一個事情，這就是大家比較容易忽略的事情，就是拆解到一半時覺得，這個可能是這個也可能是那個的窘境，這時候就需要將拆解的東西下定義並規範這個範圍是歸屬於哪個？？然而更多的窘況是之前人拆工，後人抱怨，因為前人拆解工作卻不知道他的邏輯然後工作就可能少了東一塊西一塊，所以後人就抱怨為什麼他都少寫了什麼，甚至於同一個人也有可能有同樣的問題，這問題到底出在哪邊呢？？

其實就只是少了一個WBS與工作包的說明與彙整，這樣當你在回顧的時候就可以知道哪些事情是這些工作包可能要做的事情，這樣就可以快速的去了解工作，其他人也可以很容易理解你的邏輯，工作也可以順利的執行下去。

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上膠之於管理

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拼圖有個好玩的狀況，他是一個由很多介面（小拼塊）組成的大圖片，所以在拼塊與拼塊的介面上連接性不會很強，當你沒有將他上膠的話，他只是一個連接性不強的拼圖，拿起來可能散掉的東西，這其實也在說明一件事情，拼圖做完需要做加強的，同樣的工作也是一樣的狀況，每個WBS產出的工作包可能會跟其他部門或是其他人有介面上釐不清楚的地方，這時候就需要套用拼圖裡面上膠這個手法，把整個工作強化讓他更緊密的銜接在一起。就我所遇到常做的方式有下面幾個

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(一）談判->認同->自主運行

[/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.27.4″]為什麼是要用談判，因為大家都想錢多事少阿，但是你要其他人來共同處理介面工作，這時候通常會靠的是談判，既然是介面工作就代表你沒做好他會有問題，但他沒做好你也跑不了關連，你可能會被拉下水，所以為了工作完成通常是讓兩者間產生更大的利益關係，被動方兩受到利益之後（這邊所指的利益不一定是指公領域上，可能有時候是私領域或者是灰色地帶)，就會認同之後就可能會是自主運行了。就好比如組織的部門績效，讓組織可以順利運作同樣的觀念一樣，但是有績效的項目通常會視作的最好的，沒績效的就會有做就好，這相對於工作也是一樣的，這觀念在職安人員的身上比較少看到，希望大家可以思考一下你要如何將你的利益備發現，工作被認同。 [/et_pb_text][/et_pb_column][et_pb_column type=”1_2″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”3.27.4″]

(二)組織

[/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”3.27.4″]組織這意思就是為某種目的聚集合作的一群人，而這個組織為了要達成這個目地，就會產生不一樣的管理風格，這其實就是組織文化，所以在公司文化下每個部門還是會有各自部門的文化，而管理者就是這個組織文化的引導者，也是一個強化工作關連的膠水，相對的管理者如何引到工作到適當適切的作法也是強化連結性的部份，大家可能不太會懂管理者跟工作強化有什麼關係，我舉個我自己的案例來說明，我以前的主管是一個要求很高的主管，但他跟IT的主管也很好，所以當我在做跟IT部門有關工作的時候，工作上與溝通上會非常的快速，可以減少很多的溝通，因為兩個部門主管有共識，所以在介面工作上的協調就會特別的順利，不會刻意去強調或區分部門的屬性工作誰要做，這樣子工作效率也就快了很多，但是應該要走的文件也是一個都不可以少，不會因為關係好就少了應該要做的事情。 [/et_pb_text][/et_pb_column][/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=”3.25″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” custom_padding=”||27px|||”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”3.27.4″]

環安的案例

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最後，可能講了這麼多，可能有些人還是沒辦法理解，所以在這邊我利用一個環安衛的工作來跟大家說明與整合
在這邊我也舉個在職安上面實際會發生的介面工作，化學品管理這件事情要歸環保管，還是職安管？如果沒有毒化物那還好，但是有的話呢？？又該怎麼做區隔，另外各自又有各自要申報的事項，廢棄物原物料、毒化物使用量、優先化學品申報，這些都是部門內的介面工作，但又有可能發生重工的地方，那當然也是大家容易會有疏失的地方。
所以我們必須將工作拆解出來，並定義好工作的範圍，誰負責什麼事情，誰要協助什麼事情….等等，並且將工作事項做好盡可能的說明與彙整，未來就可以知道什麼資料是要由誰負責跟誰索取，這樣工作不就可以一目了然，管理也就更簡化，未來的的工作職掌也可以明確，但是會一件不幸的事情，就是事事多變化、事情總是發生在出乎意料之外，一個架設如果有新的政策、新的工作出現的時候，這時候都不在這些範圍內又該如何呢？？所以管理者就是要協助這些人員處理讓他們照著既有的步驟執行，將突發的事情做妥善的處理，我比較長做的手法是讓下屬持續進行他應該要做的事情，為了不要分心去思考這件事情，我會去了解這些處理狀況並將這些狀況導入現有流程中，試圖進行整合與流程的優化，這樣才能讓整體的作業更上一層，當然必要的時候也是要將部屬拉近去整合的範圍內。

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總結

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WBS我個人覺得是一件很必須要會的軟技巧，運用面也很廣泛，包含寫作、讀書、考試、生涯規劃、作業流程等等的部分，這個技巧可以幫你建構起整個工作的全貌，也有助於大家在規劃事情上更趨於完整（尤其是個人年度計畫，職業安全衛生計畫），其實這幾技巧大家都會做，只是比較少會是思考運用到更好，所以都是需要去刻意去練習，慢慢的習慣之後，大腦可能就是不自覺地將所有的東西呈現在你腦海裡了，甚至於工作的時候也不需要注意就會注意到該注意的事情。
最後也希望大家都可以更加地有效的做好自己的工作，下方在附上我之前工作時期，針對職安一部分的工作拆解的資料給大家參考。

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文末語

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