前言
職安人員當在工作了一陣子之後，有可能會被提昇，或者是因為公司組織的變革，成立了新的組織（職安室），然而這是比較偏向於人力資源的部份，而在這個議題上學校鮮少會有教導人力資源方面的理解（Maybe可能只有我吧），直到進到的職場從事於中大型企業職安開始，才是真的對人力資源這塊領域有所接觸，最開始是從公司的人力資源的說明，接下來就是人力資源中的教育訓練，這時期都是關於職業安全衛生的教育訓練的安排，當升上主管之後，開始才接觸到 『選才、訓才、用才、留才』等等的問題，而這些都是我之前在學校要沒有教的事情，這也不能怪最於學校，因為學校是針對專業能力去教導的，而這些比較偏向於企業管理類別，但卻都是確確實實地職安人員實務上都會觸碰到的問題。
再者、法規上職業安全衛生單位是屬於獨立的單位，既然是一個獨立的單位就會有人力的編制與安排，但法規上也僅僅寫的要執行的工作項目而已，但要成立一個單位還需要有很多的作為，這次我們就透過一系列的文章來幫助大家釐清楚有哪些事情是需要做的。
一：部門定位要清楚
不管是要做什麼事情定位一定要清楚，如果不清楚那就會亂了套，在這邊說的定位是指部門在公司的定位、職務的分責與分工，這些要清楚，要不然真的會像是現在某些公司的狀況一樣，就是通通有責任，但是也就是通通沒責任（因為都在會推責任，這是一個不太好的文化），而我個人在這一塊上面會先跟主管詢問對部門的期望，而在這一個步驟我會經常使用WBS(工作拆解）、然後再用親合法整合類似性質的事務、最後再統整成RACI（S）矩陣表，然後依據這樣的組成架構思考更深入的核心價值，如果是部門就是這個部門對於各單位的角色為何，能提供的服務是什麼在公司扮演怎麼樣的角色，如何讓這個部門能被重視與有效發展，如果是人員內容工作的話，就是去定義該工作內容的職稱，如何找到適合的人格特質與該如何強化工作能力等等的問題。
RACI說明
R：被指定執行這項工作或活動的人(以下所提的人可以是一個單位)
A：該項工作或活動的最終負責人
C：活動執行前或完成前提供顧問諮詢的人，通常是該領域的專家。
I： 活動執行前或活動產出必須通知的人。
- (S)：Supportive的縮寫，指的是提供執行該項活動所需資源的人。
由前面職稱知道他需要做的事情跟職稱之後，我都會開始思考這個人的職務內容說明，這就是人資部門常再說的JD，而在很多情況下JD都沒有很認真的去思考，我們如果只是將我們每天定期的工作彙整之後，再統整起來去寫JD，雖然這樣的方法也是可以但是這存在著一個很嚴重的問題，因為是由下往上思考的模式，沒有全盤去思考各種介面的工作，所以就會很容易會忽略到一些例行但卻少做的事情，因此不太建議以這樣的模式執行。
建議是應該思考的是部門的價值、應執行的任務、例行性的工作以及臨時性專案，這幾個面象去思考整個部門的可能性的工作，並且也才方便進行工時與人力的調度，通常而言，我們很容易去專注在專業上的工作，但卻會忽略的例行性的工作，比如定期會議、請購、請款、請假、招聘、、等的會議與公司的內部流程事務，而這也是工作的基本事項，我們要知道的是在任何組織內都有一些基本的共通性工作室一定要執行的，任何部門都不可能置身事外，這些工作不可能由外部部門來幫你做這些事情，這也就是很多部門都會有助理或書記的角色，但如果沒有配置這樣角色的人員，你就要由你們所屬的部屬進行分配工作或是各自處理。
此外因為提到臨時性專案的問題，所以這邊也要談談工時的問題，而工時決定了部門內需要多少人力，我以自身遇到兩種不同認知的主管來跟各位說明工時跟有效工時這件事情：
（一）完全奉獻型：這個論點是在於主管認為公司付薪水給您，所以就是買斷您八小時的時間，你必須在這短短八小時內完全認真地奉獻工作，這樣才對得起公司的薪資的論點，這也造成人員過度緊繃而無彈性，因為主管這樣的認知，所以該主管部屬的人員被經常性的盯梢，造成壓力過大，去上廁所都覺得自責的問題（輕則酸言酸語、重則咆嘯怒罵），而且在實際的產出也沒有非常好。
（二）目標工作導向：這個論點是在於主管認定公司是付錢請您來解決公司營運上的問題和一些公司必要的營運需求，因此對於所屬人員要求於合理的工時內完成基本工作與交辦任務，該主管也不會在過問事情，而且特殊的是何謂合理的工時，在某次進行職務盤點時的交談中，他也透露出他對工時的定義，他認為優秀的人員有效工時應為80%以上(即6.45小時），較差的人員也應該要有65％（即5.15小時），因此這也是顯示在他安排工作的時候很少會有工作沒有完成的狀態，即便有任何小型的臨時性專案，也可以在不增加人力的狀況完成專案，他也額外說明如果該人員的有效工時已經達到90%就需要警戒，必須視狀況調整他的工作，因為他認為人員上班期間一定會有需要上廁所、跟其他同事與工作環境的互動才是良好的狀態，但達到90%時，就有可能會造成人員在工作期間沒有放鬆，造成人員會繃緊，就像是一個緊繃過久的橡皮筋，最後是沒辦法回復的。
上面有兩個不一樣的狀況的思考邏輯跟認定的狀態，第一個完全奉獻的論述過於嚴苛去要求於工時，但是就將是我常說的與其把人綁在辦公室做不出成果，到不如讓他回去把事情做好，但第一個論述也有可取之處，就是當有工作任務時就應該要專心完成當前的任務這也跟敏捷的手法是一樣的，而第二個狀態組織人員運用上比較有彈性，而且可以應付突發的小型專案，但這樣的思考邏輯有時候很難被公司所認同，因此在這時候就應該要透過將工時做緩衝（延長任務工時，或是將非工作任務的項目加入）。
二：定義能力需求
當了解到這個職務與工作內容之後，一定會想要趕快找一個人員到所屬的位置上，但是在這之前我們還是要做一些事情才好，那就是必須去定義職務能力，也就是說這個職務的人員需要具備什麼資格與能力，這也是我們要招募人員的第一步，而在這邊我也要提醒大家一件事情，就是有資格的人不一定有能力，反之亦同，所以在人才招募上怎麼取捨也事件重要的事情，以我個人為例，資格中的證照要去看這個招募的人員是不是主要的擔當窗口，如果不是或者是他只是作為備用人力的話，有沒有能力做這一件事情會遠大於他有沒有證照來的重要。
而該如何定義能力與需求，在這邊我通常會區分為幾個面象做思考，分別為基本職能與.專業職能
1.基本職能
這部份是針對在工廠或公司上班需要的一般基礎能力的說明，基本上是屬於共通性質的，當然這也還是會依照不同的公司有不一樣的增加，比如在日商就可能針對日文能力視為基礎的職能。
A:文書能力
文書能力取決於表單製作，文件的排版，資料彙整等等的能力，常見基本的軟體是微軟的OFFICE、蘋果的文書軟體還有 OpenOffice、LibreOffice等套裝軟體，雖然不用到精通但是基本的表單製作，文件的排版，資料彙整、簡易統計能力還是需要會的，大家或許覺得可笑，文書能力在現今的社會中怎麼可能還有不會的，為什麼還需要特別列出來呢？
但就過往的經驗文書能力不及格或者是不熟悉的人，真的不僅僅是少數，舉個真實遇到的案例，某個國立理工科碩士畢業的人員，對於outlook的轉發、檔案下載這一件事情不太會，Excel簡易的表格製作、word的報告排版都不太能製作，而且習慣用紙本計算與記錄，討厭使用電腦做電子保存，這對於一個主管是多麼痛苦與無法置信的事情。
B：協商能力
通常大家都會說溝通能力，而我在這邊不用溝通能力而用協商能力，是因為個人認為在工作上，協商能力遠大於溝通能力，協商是為了達成目的取得一個平衡，溝通只是讓對方知道重要性，但並非他會同意去執行，對於職安人員讓對方做執行你所期望的事情（遵循規定），這才是一個重要的目的，所以協商能力會高於溝通能力的關鍵。
C:基礎的管理能力
基礎的管理能力這邊指的是對自我的要求和事務的掌控能力，而在這個領域上最大的部份是自律的問題，對於自我的工作任務如期完成，所負責的案子能承擔並管控好完整性的風險以及簡易專案的規劃，必要時能即時回報問題，這也算是一些基本的小型專案的能力
D:發現與解決問題的能力
任何的組織（公司、工廠）都不可能有完美的制度，而要讓制度趨於完善，就需要靠所有全員的力量來改善，而既然要改善就一定要知道與發現問題，但到問題不改善那就同等於無用，所以看到之後還需要有如何分析問題與改善問題的能力，但是我們回過頭來思考這件事情，如果沒有發現那後續就無法進行分析與改善了，所以洞察與發現問題之所在也是一個很重要的基礎能力。
2.專業職能
在這邊是指針對專業知識領域中的能力，在職安人員而言，不外乎可以分類成職業衛生、工業安全、職業醫護等這三大領域，當然還有些公司會把環保一定跨進來，那相對的就會增加空氣污染、廢水處理、廢棄物處理、毒化物運作、周界噪音等領域，而針對這個部分我想大家應該都很熟悉了，所以我在這邊只說明一些需要注意的事項，如果有想要更清楚的分配，可以留言給我，我可以在開專篇文章說明，我是如何做區隔的。
但由於這些專業領域跟所在的行業有很大的差異，比如營造業、製造業、服務業又有些不一樣、連製造業中半導體製造業跟染整業、鑄造業也又不一樣，但是雖然有不一樣的地方但是還是有相同之處，比如現場安全查核三者都會實施，但施行的項目就會有所不同，這就會針對執行項目的比重進行調整，相對的需要的人員能力就會有所不同，所以在這個部分就需要在進行不同比重的調整，也因為這樣，我也看過一些非該行業的空降主管，一昧的沿用就有公司的方式，造成水土不符最後因此戰敗在這個職場沙場阿。
三：結語
在每個部門成立或者是承蒙上級的賞識當上部門主管，都需要進行依次的部門盤點，還有依照自己慣有的特性規劃整個部門的人力配置都是很重要的，而這篇文章僅針對人員和部門的規劃與設計，但是事情總不會如此如意，公司可能因為預算、所在地而無法招募到優秀且馬上就可以上手的人才，此時又該如何進行呢？這將會是下一篇文章所要講述的-人力資源中的教育訓練篇，這部份將會包含整場的教育訓練以及部屬的才能培育提昇的說明。
文末語
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